Leverandørstyring: hvad det er, hvem der kan det, og hvad de tjener

Leverandørstyring er evnen til at sikre, at eksterne leverandører leverer det, virksomheden har aftalt, til den kvalitet, risiko og forretningsværdi der forventes. Færdigheden kaldes ofte Supplier Management eller Supplier Relationship Management i internationale virksomheder.

En, der kan leverandørstyring, kan følge en leverandør fra kontraktindgåelse og opstart til løbende drift, forbedringer, genforhandling og eventuel afslutning af samarbejdet.

En central del er leverandørperformance. Vedkommende kan omsætte kontrakten til konkrete mål og følge, om leverandøren lever op til dem. Det kan være kvalitet, leveringsevne, service, sikkerhed, svartider, fejl, omkostninger eller andre forhold, der er vigtige for virksomheden.

Dygtige folk, der arbejder med leverandørstyring, arbejder ikke kun med et regneark med KPI'er. De undersøger årsagen, når performance afviger. De kan skelne mellem en enkelt fejl og et systematisk problem og aftale korrigerende handlinger med leverandøren.

Kontraktforståelse er derfor en vigtig del af færdigheden. Vedkommende skal kunne finde de krav, rettigheder, ansvar og mekanismer i kontrakten, som den daglige leverandørstyring bygger på. Det kan eksempelvis være serviceniveauer, rapportering, ændringsprocedurer, prisregulering, sikkerhedskrav, auditrettigheder og regler for ophør.

Leverandørstyring omfatter også governance. En erfaren person etablerer en klar struktur for møder, rapportering, beslutninger og eskalationer. Operationelle problemer behandles på det rette niveau, mens større risici og strategiske spørgsmål bringes videre til de personer, der kan træffe beslutningen.

Supplier Relationship Management går et skridt videre end ren kontrol. CIPS beskriver området som en helhedsorienteret styring af relationen mellem køber og leverandør, hvor typen af relation afhænger af, hvor kritisk den pågældende leverance er for virksomheden.

Det betyder, at alle leverandører ikke skal styres ens. En leverandør af en standardvare kræver normalt en anden styring end en strategisk leverandør, som driver en kritisk produktionsproces eller en central IT-platform. En dygtig person kan segmentere leverandørerne og bruge mest styring dér, hvor risikoen og værdien er størst.

Risikostyring er en anden vigtig del. Leverandøren kan blive økonomisk presset, miste nøglemedarbejdere, få problemer i sin forsyningskæde eller opleve et cyberangreb. Vedkommende vurderer afhængigheder og konsekvenser og arbejder med beredskab, alternative leverandører, exit-planer eller andre risikoreducerende tiltag.

I IT-leverandørstyring arbejder man ofte med services, SLA'er, sikkerhed, incidents, ændringer og kontinuitet. ITIL beskriver Supplier Management som den praksis, der skal sikre, at leverandører og deres performance styres hensigtsmæssigt, så de understøtter virksomhedens produkter og services.

Færdigheden omfatter også økonomi. En stærk person, der arbejder med leverandørstyring, forstår ikke kun fakturabeløbet, men den samlede økonomi i aftalen. Vedkommende kan opdage uventede omkostninger, kontrollere fakturering mod kontrakten og vurdere, om virksomheden får den aftalte værdi.

Leverandørstyring er samtidig relationsarbejde. Vedkommende skal kunne være konstruktiv med leverandøren uden at miste virksomhedens interesser af syne. Det kræver forhandling, konflikthåndtering, stakeholder management og evnen til at føre svære samtaler om utilstrækkelig performance.

De bedste leverandørrelationer handler ikke kun om at undgå fejl. Strategiske leverandører kan også bidrage med innovation, bedre processer og nye løsninger. Her bliver leverandørstyring til et samarbejde om at skabe værdi frem for alene at kontrollere kontrakten.

Leverandørstyring bliver vigtig, når virksomheden er afhængig af andre virksomheder for at levere produkter, services eller kompetencer, som har betydning for den daglige drift.

Færdigheden er særlig vigtig ved outsourcing. Hvis en ekstern virksomhed driver IT, løn, facility management, logistik, produktion eller andre centrale funktioner, kan en leverandørfejl hurtigt blive virksomhedens eget problem.

I IT-organisationer er leverandørstyring ofte en selvstændig disciplin. En virksomhed kan have cloudleverandører, softwareleverandører, konsulenthuse, netværksleverandører og outsourcingpartnere, som tilsammen leverer en forretningskritisk service. Her skal nogen kunne se sammenhængen mellem kontrakt, service og leverandørperformance.

Færdigheden er også central i indkøb og procurement. Når en leverandør er valgt og kontrakten underskrevet, begynder arbejdet med at sikre den forventede værdi. Dårlig styring efter kontraktunderskrivelsen kan betyde, at gode indkøbsbetingelser aldrig bliver realiseret i praksis.

Typiske roller er folk, der arbejder med leverandørstyring, som Supplier Manager, Vendor Manager, Contract Manager, Procurement Manager, Category Manager, Strategic Sourcing Manager og Supply Chain Manager. I IT ses kompetencen også hos Service Managers, Service Delivery Managers og IT Vendor Managers.

I produktion og supply chain er færdigheden vigtig, når kvalitet eller leveringssikkerhed hos en leverandør direkte påvirker virksomhedens egen produktion. Her kan arbejdet omfatte leverandørevaluering, kvalitet, kapacitet, forsyningsrisiko og udvikling af leverandørens performance.

Leverandørstyring er også vigtig i regulerede virksomheder. Finansielle virksomheder, kritisk infrastruktur og andre organisationer kan ikke nødvendigvis flytte hele ansvaret til en underleverandør. De skal kunne dokumentere kontrol med relevante leverandørrisici og afhængigheder.

Kompetencen gør også en forskel ved kontraktfornyelser. En forhandling bliver stærkere, når virksomheden har dokumenteret performance, hændelser, omkostninger, ændringer og leverandørens faktiske værdi gennem kontraktperioden.

Ved alvorlige problemer bliver leverandørstyring endnu vigtigere. Hvis en kritisk leverandør gentagne gange svigter, skal nogen kunne samle fakta, eskalere sagen, kræve en forbedringsplan og samtidig beskytte virksomhedens drift.

Færdigheden er endelig vigtig ved afslutning af et samarbejde. En leverandør skal måske overføre data, dokumentation, udstyr eller viden til virksomheden eller til en ny leverandør. Uden planlagt exit-styring kan virksomheden stå med en kontrakt, der er afsluttet, men en afhængighed der fortsætter.

Leverandørstyring læres bedst ved at have ansvar for rigtige leverandører. Man kan lære modellerne på et kursus, men dømmekraften udvikles, når kontrakten møder virkeligheden, og leverandørens interesser ikke altid er de samme som virksomhedens.

En god begyndelse er at lære kontraktstyring. Man bør kunne læse en aftale og identificere leverancer, ansvar, performancekrav, ændringsmekanismer, risici og regler for eskalation og ophør.

Derefter bør man træne supplier performance management. CIPS definerer dette som processer til at vurdere leverandørens aktiviteter mod aftalte KPI'er og styre leverandørens performance. Praktisk træning kan bestå i at bygge et scorecard, gennemføre et leverandørmøde og følge en afvigelse frem til en dokumenteret løsning.

Supplier segmentation er også en central metode. Leverandørerne grupperes efter eksempelvis forretningskritikalitet, risiko og værdi, så styringen kan tilpasses relationen. Kraljic-matricen er en udbredt model i procurement til at vurdere indkøb og leverandørrelationer ud fra blandt andet forsyningsrisiko og strategisk betydning.

CIPS er en af de internationalt etablerede uddannelsesveje inden for procurement og supply. CIPS Diploma in Procurement and Supply indeholder Supplier Relationships som et selvstændigt fagområde sammen med blandt andet Commercial Contracting og Commercial Negotiation. CIPS tilbyder også særskilt træning i Contract Management og Supplier Relationship Management.

For personer, der arbejder med IT-leverandører, er ITIL en relevant læringsvej. ITIL Supplier Management beskriver arbejdet med leverandørrelationer, performance, roller, processer, målinger og integrationen med organisationens øvrige service management-praksis. PeopleCert tilbyder ITIL Practitioner: Supplier Management som en specialiseret certificering.

ISO 44001 er relevant, når fokus er strategiske og samarbejdsbaserede leverandørrelationer. Standarden beskriver et ledelsessystem til at identificere, udvikle og styre samarbejdsrelationer mellem organisationer. ISO 44002 giver vejledning til praktisk anvendelse af ISO 44001.

Standarderne er mest relevante som ramme for modne eller strategiske samarbejder. De er ikke nødvendige for at kunne styre en almindelig leverandørportefølje.

Den praktiske træning bør også omfatte vanskelige situationer. Man lærer meget af at håndtere en leverandør, der ikke når sine mål, bestrider virksomhedens fortolkning af kontrakten eller ønsker betaling for noget, som virksomheden mener allerede er omfattet.

Det er også værdifuldt at deltage i kontraktforhandlinger. Leverandørstyring bliver lettere, når den, der skal styre kontrakten bagefter, forstår hvorfor bestemmelserne blev skrevet, som de blev.

En anden god øvelse er at gennemføre en supplier review. Tag en virkelig leverandør og gennemgå performance, kontrakt, økonomi, risici, relation, kommende ændringer og forbedringsmuligheder. Afslut med få konkrete handlinger med tydeligt ejerskab.

En stærk kompetence inden for leverandørstyring udvikles derfor ikke alene gennem et kort kursus. Den kræver erfaring med kontrakter, mennesker, konflikter, performance og forretningsmæssige kompromiser.

Bed personen beskrive en konkret leverandør, som vedkommende selv har haft ansvar for. Spørg, hvad leverandøren leverede, hvorfor leverancen var vigtig, og hvordan personen vidste, om samarbejdet fungerede.

Et stærkt svar forbinder kontrakten med den daglige styring. Personen bør kunne forklare, hvilke krav der blev fulgt, hvordan performance blev målt, og hvad der skete, når leverandøren ikke leverede som aftalt.

Spørg derefter om et eksempel på dårlig leverandørperformance. Hvad var problemet? Hvordan blev årsagen undersøgt? Hvem blev involveret? Hvilke handlinger blev aftalt? Og hvordan blev det efterfølgende kontrolleret, at problemet faktisk var løst?

Se efter forskellen mellem rapportering og styring. En person kan være god til at producere et dashboard uden at kunne ændre leverandørens adfærd. En erfaren person, der arbejder med leverandørstyring, bruger data til at skabe beslutninger og konkrete forbedringer.

Spørg også, hvordan personen ville segmentere en leverandørportefølje. En stærk kandidat vil normalt forklare, at styringen skal afhænge af blandt andet kritikalitet, risiko og forretningsværdi. Alle leverandører skal ikke nødvendigvis have samme mødestruktur eller rapportering.

Kontraktforståelse kan testes med en enkel situation. Spørg, hvad personen gør, hvis leverandøren kræver ekstra betaling for en opgave, som virksomheden mener ligger i kontrakten. En erfaren person starter med krav, kontrakt og dokumentation frem for enten automatisk at betale eller afvise.

Spørg om risici. Personen bør kunne identificere leverandørafhængighed, økonomiske problemer, kapacitetsproblemer, sikkerhed, underleverandører, manglende alternativer og andre risici, der passer til den konkrete leverance.

Det er også værd at spørge om relationen. En god person, der arbejder med leverandørstyring, er ikke den, der altid presser leverandøren hårdest. Vedkommende skal kunne skabe et professionelt samarbejde og samtidig fastholde krav, ansvar og virksomhedens interesser.

Bed kandidaten beskrive en eskalation. Et modent svar viser, at personen kan skelne mellem operationelle problemer og spørgsmål, der kræver ledelsesmæssig opmærksomhed. Eskalation bør være en styringsmekanisme, ikke en erstatning for almindelig problemløsning.

Spørg til sidst, om personen nogensinde har anbefalet at udskifte eller udfase en leverandør. Leverandørstyring handler ikke om at bevare enhver relation. En erfaren person kan også vurdere, hvornår risiko, dårlig performance eller manglende værdi gør et kontrolleret exit til den bedste løsning.