HR Transformation Lead

En HR transformation lead ombygger HR-funktionen selv. Kunden er ikke medarbejderne bredt. Kunden er HR-afdelingen, direktionen og de ledere, der skal bruge de nye processer.

Anledningen er næsten altid en af tre. Virksomheden skifter HR-system. HR skal organiseres om. Eller en fusion har efterladt to HR-afdelinger, der gør tingene forskelligt.

Typiske opgaver

• Kortlægge hvordan HR arbejder i dag: processer, systemer, roller og tidsforbrug
• Designe den fremtidige model, ofte med HR-partnere, specialistcentre og et servicecenter
• Lede implementeringen af et nyt HR-system som Workday eller SuccessFactors
• Standardisere processer på tværs af lande, så onboarding ikke gøres på ni måder
• Rydde op i stamdata før migrering — den opgave undervurderes altid
• Beskrive nye roller og ansvar i HR og hjælpe folk med at finde deres plads
• Bygge selvbetjening, så ledere selv kan klare det, HR før gjorde manuelt
• Sætte HR-nøgletal op, så effekten kan måles bagefter
• Styre eksterne konsulenter og systemleverandøren på tid, pris og leverance
• Køre kommunikation og træning af HR-medarbejdere og ledere gennem forløbet
• Rapportere til styregruppen om fremdrift, risici og budget

En almindelig arbejdsdag
Dagen er projektdrevet. Morgenen kan gå i et statusmøde med implementeringspartneren, hvor tre punkter er forsinkede.

Formiddagen bruges ofte på designbeslutninger. Skal fravær registreres af medarbejderen eller lederen? Det lyder småt, men det ændrer arbejdsgangen for tusind mennesker.

Eftermiddagen går i mennesker. En HR-medarbejder er bekymret for, om hendes job forsvinder ind i systemet. Det spørgsmål er ofte det reelle, selvom mødet handler om noget andet.

Sidst på dagen skriver du til styregruppen. Kort, ærligt og med en beslutning, de skal træffe.

Det svære i rollen
Du ombygger den afdeling, du selv sidder i. Dine kolleger er både dem, du skal hjælpe, og dem, hvis arbejde du ændrer.

En transformation lykkes sjældent på teknik. Den strander på gamle vaner, uenighed mellem lande og ledere, der ikke vil bruge selvbetjeningen. Derfor er halvdelen af rollen forandringsledelse, ikke projektledelse.

Stamdata er den anden faldgrube. Er der fejl i medarbejderdata i dag, bliver de synlige for hele huset, når det nye system går i luften.

Forskellen fra de nærmeste roller
En HR business partner rådgiver forretningen om mennesker. Du ombygger HR selv og arbejder på et projekt med en slutdato.

En HR-chef driver funktionen i hverdagen. Du forandrer den — og de to opgaver konkurrerer om de samme folks tid.

En HRIS-specialist konfigurerer systemet teknisk. Du ejer processen, forretningsmålet og forankringen bagefter.

En change communications lead skriver budskaberne i forandringen. Du ejer selve forandringen, og I arbejder tæt sammen.

Hvor rollen findes
Rollen kræver størrelse. Typisk over tusind ansatte eller flere lande.

Almindelige arbejdspladser er medicinal, produktion, transport og logistik, energi, bank og forsikring, detailkæder og teleselskaber. I det offentlige findes den i regioner, de største kommuner og i styrelser, ofte i forbindelse med et systemskifte. Konsulenthuse leverer også rollen på kontrakt.

Mange stillinger er tidsbegrænsede og følger projektet. Det er værd at afklare før ansættelsen.

Regler du skal have styr på i forløbet
Et HR-system indeholder følsomme personoplysninger. Databeskyttelsesforordningen (GDPR) kræver et lovligt grundlag, sletteregler og en databehandleraftale med leverandøren, og Datatilsynet fører tilsyn i Danmark. Ligger data uden for EU, skal overførselsgrundlaget være på plads. Ændrer omlægningen medarbejderes vilkår væsentligt, skal det varsles efter reglerne i funktionærloven, og ved outsourcing af HR-opgaver kan virksomhedsoverdragelsesloven gælde. Nedlægges stillinger i større omfang, gælder lov om varsling ved større afskedigelser med krav om forhandling og underretning af det regionale arbejdsmarkedsråd. Samarbejdsaftalen mellem DA og FH forpligter desuden mange private virksomheder til at inddrage samarbejdsudvalget, før beslutningen meldes ud.

Der findes ingen uddannelse med dette navn. Rollen kræver, at du både kender HR-faget og kan drive et stort projekt.

De typiske uddannelsesbaggrunde
Cand.merc. i human resource management, organisation eller strategi er den hyppigste. Cand.it og cand.merc.(it) ses hos dem, der kommer fra systemsiden. Cand.psych. med arbejds- og organisationspsykologi bruges, hvor forandringsdelen fylder mest.

Det er tre års bachelor plus to års kandidat. Adgangskravet er en gymnasial eksamen, typisk med engelsk B og matematik B. Du søger via optagelse.dk under Uddannelses- og Forskningsministeriet.

En del er kommet ind ad kortere veje og har bygget på. HD 2. del i organisation og ledelse tages på deltid over to år. En diplomuddannelse i ledelse eller i projektledelse bruges af mange, der kommer fra driften.

De tre almindelige spor ind i faget

• Fra HR: du har været HR business partner eller HR-chef og kender processerne indefra
• Fra konsulentbranchen: du har lavet HR-transformationer for andre og skifter til en kunde
• Fra projektledelse: du har kørt store it-implementeringer og lærer HR-stoffet undervejs

Konsulentsporet er det hyppigste i Danmark. Deloitte, EY, PwC, KPMG, Accenture og Implement Consulting Group leverer den slags projekter, og folk skifter derfra til virksomhedssiden.

Regn med otte til femten års erhvervserfaring. Rollen er ikke et første ledelsesjob.

Hvad du skal kunne
Fire ting adskiller de gode fra resten.

Du skal kunne HR-processerne konkret. Kan du ikke forklare, hvad der sker fra en leder opretter en stilling til den nye medarbejder får løn, kan du ikke designe det om.

Du skal kunne styre en leverandør. En systemimplementering går skævt, når kunden ikke stiller krav.

Du skal kunne forandringsledelse i praksis. Ikke som model, men som daglig snak med bekymrede kolleger.

Og du skal kunne sige nej til særløsninger. Hvert land og hver afdeling vil have en undtagelse. Siger du ja til dem alle, får du samme rod i et nyt system.

Certificeringer der efterspørges
Ingen er påkrævet. Prosci-certificeringen i forandringsledelse med ADKAR-modellen nævnes ofte i danske opslag. PRINCE2 eller IPMA bruges til projektdelen, og Scrum eller SAFe hvor implementeringen kører agilt.

Produktcertificeringer i Workday eller SAP SuccessFactors er en fordel, hvis huset har valgt platformen. De tages typisk gennem leverandøren eller en implementeringspartner efter ansættelsen.

Sådan viser du det til en samtale
Fortæl om en konkret proces, du har lavet om. Hvordan så den ud før, hvad ændrede du, og hvad gik galt undervejs? Ærligheden om det, der ikke virkede, er præcis det, en styregruppe leder efter.

Værktøjerne er en blanding af HR-systemer, projektstyring og analyse.

HR-platforme

• Workday, SAP SuccessFactors, Oracle HCM eller Sympa som ny kerneplatform
• Danske systemer som HR-ON eller Personalezonen i mindre koncerner
• Servicecenter-værktøjer som ServiceNow HR Service Delivery til sagsstyring
• Lønsystemer som Visma, Zenegy eller Bluegarden, som skal integreres

Data og migrering

• Excel til datamapping, rensning og afstemning før migrering
• SQL eller udtræksværktøjer til at finde huller og dubletter i stamdata
• Power BI til nøgletal før og efter, så effekten kan dokumenteres
• Testplaner og fejllister, som er selve rygraden i en systemimplementering

Procesarbejde

• Visio, Lucidchart eller Miro til at tegne nuværende og fremtidig proces
• Rolle- og ansvarsmatricer, ofte som RACI, til den nye arbejdsdeling
• Kravspecifikation og leverandøraftale, som du selv skal kunne læse kritisk

Projektstyring

• Jira eller Azure DevOps, når implementeringen kører i sprints
• Smartsheet, Monday.com eller MS Project til plan, milepæle og afhængigheder
• Risikolog og beslutningslog — de to dokumenter, styregruppen faktisk læser
• Budgetopfølgning på konsulenttimer og licenser

Forandring og træning

• Intranet, Staffbase eller Viva Engage til udmeldinger undervejs
• Læringsplatforme og korte videoer til oplæring af ledere og HR-medarbejdere
• Pulsmålinger i Peakon, Ennova eller Viva Glint til at følge stemningen
• Superbrugernetværk på tværs af lande — ofte det, der afgør om det lykkes

Dertil kommer den vigtigste fil: procesoversigten. Den viser, hvem der gør hvad hvornår i dag — og den er næsten altid mere rodet, end nogen troede.