Onboarding: hvad det er, hvem der kan det, og hvad de tjener

Onboarding er evnen til at få en ny medarbejder sikkert ind i jobbet, teamet og organisationen. Det handler om at gøre personen i stand til at forstå rollen, løse opgaverne, finde de rigtige mennesker og navigere i virksomhedens måde at arbejde på.

En, der kan onboarding, kan designe hele forløbet fra perioden før medarbejderens start til den nye kollega fungerer selvstændigt i rollen. Vedkommende koordinerer praktiske forhold, faglig oplæring, relationer, kultur og forventninger i ét sammenhængende forløb.

Onboarding er derfor mere end introduktion. Introduktion eller orientation handler ofte om information, politikker og praktiske forhold. Onboarding handler bredere om integration i arbejdet og organisationen. CIPD beskriver en effektiv induction eller onboarding som en proces, der både hjælper medarbejderen med at falde til og giver den viden og støtte, der skal til for at udføre jobbet effektivt.

En stærk person, der arbejder med onboarding, starter med rollen. Hvad skal den nye medarbejder lære? Hvilke opgaver skal personen kunne løse? Hvem skal vedkommende samarbejde med? Hvilke systemer, processer og beslutningsregler skal forstås? Svarene bliver omsat til en konkret lærings- og onboardingplan.

Preboarding er også en del af kompetencen. Allerede inden arbejdsstart kan den nye medarbejder have brug for praktisk information, kontakt til lederen og klarhed om, hvad der skal ske ved opstart. Samtidig skal eksempelvis arbejdsudstyr, brugeradgange og relevante aftaler være koordineret internt.

En dygtig person kan fordele ansvaret. HR kan eje dele af processen, men den nærmeste leder har normalt en central rolle i den faglige onboarding. IT, løn, sikkerhed, kolleger og andre funktioner kan også have opgaver. God onboarding kræver, at nogen ved, hvem der gør hvad.

Rolleafklaring er en vigtig del af færdigheden. Den nye medarbejder skal forstå ansvar, prioriteringer, arbejdsmetoder og hvordan godt arbejde ser ud. Det er ikke nok at udlevere en stillingsbeskrivelse. Forventningerne skal omsættes til den virkelige hverdag.

Social integration er lige så vigtig. Personen skal vide, hvem der kan hjælpe med forskellige spørgsmål, og opbygge relationer til kolleger og samarbejdspartnere. Buddy- eller mentorordninger kan bruges til at gøre denne del mere systematisk.

Kultur kan heller ikke alene læres gennem en præsentation af virksomhedens værdier. En erfaren person, der arbejder med onboarding, hjælper den nye medarbejder med at forstå de faktiske normer. Hvordan træffes beslutninger? Hvordan beder man om hjælp? Hvad forventes i møder? Hvordan samarbejder forskellige teams?

En udbredt faglig ramme er Talya Bauers Four C's of Onboarding: Compliance, Clarification, Culture og Connection. Modellen minder om, at god onboarding både skal dække regler og grundlæggende krav, tydeliggøre rollen, introducere kulturen og skabe relationer.

Onboarding-færdigheden omfatter også læringsdesign. Information skal gives på det tidspunkt, hvor medarbejderen kan bruge den. Hvis alt afleveres på én gang, bliver onboarding let til en samling dokumenter og præsentationer frem for reel oplæring.

Opfølgning er derfor central. Den ansvarlige følger med i, hvad medarbejderen har lært, hvor der stadig er usikkerhed, og om planen skal justeres. Feedback går begge veje. Den nye medarbejder kan samtidig opdage uklare processer, som er usynlige for erfarne kolleger.

På et mere modent niveau kan personen standardisere onboarding uden at gøre den ens for alle. Der kan være et fælles fundament for hele virksomheden og samtidig forskellige forløb for eksempelvis sælgere, udviklere, ledere eller produktionsmedarbejdere.

Onboarding-færdigheden er vigtig, hver gang en virksomhed skal gøre en ny medarbejder i stand til at fungere i jobbet. Kompetencen bliver særlig værdifuld, når rollerne er komplekse, organisationen vokser, eller mange personer er involveret i opstarten.

HR- og People-teams arbejder ofte med den overordnede onboardingproces. Typiske roller er HR Business Partner, People Partner, HR-medarbejder, People Operations-medarbejder, Talent Acquisition-medarbejder og Learning and Development-profiler.

Den nærmeste leder har samtidig en afgørende rolle. Lederen skal kunne oversætte virksomhedens generelle onboarding til konkrete forventninger, opgaver, relationer og læringsbehov i teamet. Onboarding er derfor også en praktisk ledelsesfærdighed.

Learning and Development-profiler er relevante, når rollen kræver omfattende oplæring. De kan strukturere læringsforløb, vælge metoder og sikre, at medarbejderen ikke bare får information, men faktisk udvikler de nødvendige kompetencer.

Kompetencen gør en særlig forskel i virksomheder med høj rekrutteringsaktivitet. Når nye medarbejdere starter løbende, bliver en proces, der kun eksisterer i en enkelt leders hoved, hurtigt sårbar. Her kræves klare roller, materialer, workflows og kvalitetssikring.

Onboarding er også vigtig ved remote og hybridt arbejde. Den nye medarbejder møder ikke nødvendigvis kolleger og virksomhedskultur tilfældigt i hverdagen. Relationer, adgang til hjælp og uformel viden skal derfor skabes mere bevidst.

I regulerede eller sikkerhedskritiske miljøer får onboardingen endnu en dimension. Medarbejderen skal ikke alene lære jobbet, men også relevante politikker, sikkerhedsprocedurer, arbejdsgange og obligatorisk træning. Her skal den ansvarlige kunne skelne mellem nødvendig compliance og den bredere faglige og sociale onboarding.

Lederonboarding kræver ofte særlig opmærksomhed. En ny leder skal både forstå sin egen rolle, organisationens beslutningsveje, teamets situation og relationerne til centrale interessenter. Et almindeligt velkomstprogram er sjældent tilstrækkeligt.

Onboarding-kompetence kan også bruges ved interne jobskift. En medarbejder kender måske allerede virksomheden, men skal stadig lære en ny rolle, nye interessenter og nye arbejdsgange. Det samme gælder ved større organisatoriske ændringer, hvor medarbejdere skal integreres i en ny struktur.

Færdigheden er især vigtig, når virksomheden oplever, at nye medarbejdere er usikre på deres ansvar, bruger lang tid på at finde information eller får meget forskellige starter afhængigt af deres leder. Det er tegn på, at onboarding bør behandles som en proces frem for en samling enkeltstående velkomstaktiviteter.

Onboarding læres bedst ved at designe, gennemføre og forbedre virkelige onboardingforløb. Et kursus kan give modeller og værktøjer, men den svære del er at få mennesker, opgaver, læring og interne funktioner til at hænge sammen i praksis.

En god begyndelse er at følge en ny medarbejders rejse gennem organisationen. Kortlæg, hvad der sker før start, ved opstart og gennem den efterfølgende integration i rollen. Find de steder, hvor medarbejderen mangler information, adgang, relationer eller tydelige forventninger.

Talya Bauers Four C's of Onboarding er en anerkendt metode til at kontrollere, om processen dækker Compliance, Clarification, Culture og Connection. Modellen kan bruges som ramme, når en eksisterende onboarding skal vurderes eller et nyt forløb skal bygges.

CIPD har både Employee Induction-guiden og praktiske Induction Tools med støtte til planlægning, gennemførelse og evaluering af onboarding. CIPD udbyder desuden Recruitment, Selection and Onboarding masterclass for HR- og people-professionelle og ledere.

SHRM har New Employee Onboarding Guide og praktiske ressourcer om blandt andet preboarding, orientation, rolletilpasset onboarding, buddyordninger og måling. Ressourcerne er relevante for folk, der vil forstå onboarding som en sammenhængende HR-proces frem for alene administration ved ansættelsesstart.

Praktisk træning bør omfatte rolleanalyse. Vælg en konkret stilling og beskriv, hvad en ny medarbejder skal vide, kunne og forstå for at lykkes. Kortlæg derefter mennesker, systemer, opgaver og læringsaktiviteter, der kan føre personen dertil.

Det er også nyttigt at gennemføre onboarding som observatør. Følg en ny medarbejder og registrer, hvor personen bliver afhængig af tilfældig hjælp. Det afslører ofte forhold, som virksomhedens erfarne medarbejdere tager for givet.

En anden vigtig træningsform er at interviewe medarbejdere efter deres onboarding. Spørg, hvad der var nyttigt, hvad der kom for tidligt, hvad der manglede, og hvornår de begyndte at forstå rollen og organisationen. Det giver et bedre grundlag for forbedringer end blot at kontrollere, om en tjekliste blev gennemført.

På et mere avanceret niveau bør man lære procesdesign, facilitering, voksenlæring, stakeholder management og HR-data. De kompetencer gør det lettere at bygge onboarding, som både kan skaleres og tilpasses forskellige medarbejdergrupper.

Onboarding bliver man ikke dygtig til alene ved at lære en standardtjekliste. Erfaringen opstår, når man kan identificere, hvorfor en ny medarbejder ikke kommer godt ind i rollen, og ændre processen, ledelsesadfærden eller læringsforløbet, der skaber problemet.

Bed personen beskrive et onboardingforløb, som vedkommende selv har designet eller forbedret. Et stærkt svar begynder normalt med medarbejderens rolle og behov frem for med virksomhedens velkomstpræsentation.

Spørg, hvad den nye medarbejder skulle kunne efter onboardingen. Personen bør kunne forklare konkrete læringsmål, opgaver, relationer og forventninger frem for alene at fortælle, hvilke aktiviteter der stod på planen.

Bed kandidaten forklare forskellen på orientation og onboarding. En erfaren person vil normalt beskrive orientation som en begrænset introduktion til praktiske forhold og grundlæggende information, mens onboarding er den bredere integration i rolle, kultur og relationer.

Spørg, hvem der ejer onboarding. Et modent svar vil sjældent være HR alene. Personen bør kunne forklare ansvar mellem HR, leder, kolleger, IT, Learning and Development og andre funktioner, der har betydning for den konkrete medarbejder.

Bed om et eksempel på, hvordan et onboardingforløb blev tilpasset forskellige roller. En stærk kandidat kan bevare et fælles virksomhedsfundament uden at give en udvikler, sælger og leder præcis det samme program.

Spørg også, hvordan personen arbejder med rolletydelighed. Hvilke forventninger skal den nye medarbejder kende? Hvilke opgaver bruges til at lære jobbet? Hvordan vurderes det, om medarbejderen er klar til mere selvstændigt ansvar?

Social integration er et godt testområde. Spørg, hvordan kandidaten sikrer, at en ny medarbejder opbygger de relationer, som jobbet kræver. Et godt svar kan indeholde buddyordning, stakeholder-introduktioner, samarbejdsopgaver og aktiv involvering fra lederen.

Bed personen forklare, hvordan onboarding evalueres. En erfaren kandidat ser ikke kun på, om alle aktiviteter blev gennemført. Personen undersøger også, om medarbejderen forstår rollen, kan udføre arbejdet, har adgang til relevante relationer og oplever konkrete mangler i processen.

Spørg om et onboardingforløb, der ikke fungerede. Det er ofte mere afslørende end et perfekt eksempel. En stærk person kan forklare, hvad der gik galt, hvordan problemet blev opdaget, og hvad der blev ændret bagefter.

Se til sidst efter evnen til at forenkle. God onboarding er ikke den længste plan eller den største informationspakke. En erfaren person kan prioritere, hvad medarbejderen har brug for nu, hvad der kan læres senere, og hvem der bedst kan lære det fra sig.