Talent Management Specialist

En talent management specialist arbejder med medarbejderne, virksomheden ikke vil miste. Og med de stillinger, der bliver dyre at stå med tomme. Opgaven er at koble de to ting sammen, før problemet opstår.

Det begynder ofte med en oversigt. Hvilke nøglestillinger findes der? Hvem kan overtage dem inden for et år, og hvem er tre år væk? Hvor er der kun én kandidat? Den samtale tages typisk en til to gange om året med ledergruppen. Den kaldes talent review eller people review.

Typiske opgaver

• Successionsplanlægning for nøglestillinger og kritiske specialistroller.
• Talent review med ledere, ofte i en ni-boks-model med performance og potentiale.
• Design og drift af talentprogrammer for kommende ledere og specialister.
• Performanceprocessen: MUS-koncept, målsætning, kalibreringsmøder og opfølgning.
• Karriereveje og kompetencerammer, så folk kan se, hvad næste skridt kræver.
• Onboarding af nye ledere og opfølgning efter tre og tolv måneder.
• Intern mobilitet: matche medarbejdere med ledige roller, før man søger eksternt.
• Data på flight risk, personaleomsætning blandt topperformere og programmernes effekt.

En almindelig arbejdsdag

Formiddagen kan være et kalibreringsmøde. Fem ledere skal blive enige om vurderingen af tredive medarbejdere. En leder har givet topkarakter til alle sine. Specialistens opgave er at holde standarden ens på tværs, uden at gøre lederen til fjende.

Midt på dagen forberedelse af næste modul i talentprogrammet. En ekstern underviser skal briefes, og otte deltagere har ikke afleveret deres opgave.

Eftermiddagen går med data. Hvor mange af sidste års talenter er stadig ansat? Hvor mange fik en ny rolle? Tallene skal med i en oversigt til direktionen. Til sidst en fortrolig samtale med en HR-partner om en medarbejder, der overvejer at sige op.

Det svære ved rollen

Talentprogrammer skaber både glæde og bitterhed. De udvalgte bliver motiverede. De fravalgte spørger hvorfor. Mange virksomheder vælger derfor ikke at fortælle folk, at de er på listen. Det giver sine egne problemer.

Dertil kommer, at ledere gerne vil beholde deres bedste folk. Intern mobilitet betyder, at nogen mister en dygtig medarbejder til en anden afdeling. Den modstand er en fast del af jobbet.

Hvor arbejder de?

Rollen findes primært i virksomheder med flere hundrede ansatte. Medicinal, finans, energi, shipping, IT og produktion er de største aftagere i Danmark. Store kommuner og regioner arbejder også med lederrekruttering og successionsplaner, ofte under andre titler. I mindre virksomheder ligger opgaven hos HR-chefen ved siden af alt andet.

Regler, der styrer arbejdet

Vurderinger af medarbejdere er personoplysninger. Datatilsynet lægger vægt på, at oplysningerne har et klart formål, at medarbejderen kan få indsigt, og at data slettes, når de ikke længere er nødvendige. En talentliste i et regneark på en fælles drev er derfor et problem. Bruges der algoritmer eller AI til at rangere kandidater, gælder EU's AI-forordning, som placerer den type systemer i højrisikokategorien. Ved beslutninger om forfremmelse og udvælgelse gælder desuden forskelsbehandlingsloven, som forbyder forskelsbehandling på grund af blandt andet alder, køn og handicap. EU's direktiv om løngennemsigtighed stiller nye krav til, at kriterier for karriereudvikling er objektive og kønsneutrale.

Faget er ikke lovreguleret. Der findes ingen autorisation og ingen beskyttet titel. Til gengæld forventer arbejdsgiverne en videregående uddannelse og erfaring fra HR.

De typiske uddannelser

• Cand.merc. i Human Resource Management fra CBS, Aarhus Universitet eller Syddansk Universitet.
• Cand.merc.(psyk.) fra CBS, som kombinerer erhvervsøkonomi og psykologi.
• Cand.psych. med organisationsprofil, særligt hvis man skal arbejde med test og potentialevurdering.
• Cand.soc. i Human Resource Management fra CBS eller Aalborg Universitet.
• HD i Organisation og Ledelse, ofte taget ved siden af job.

En bachelor tager tre år, en kandidat to. Adgangskrav til bacheloren er gymnasial eksamen med engelsk B og typisk matematik B eller A. Optag sker via Den Koordinerede Tilmelding i kvote 1 eller kvote 2.

En kortere vej

Professionsbachelor i International Handel og Markedsføring eller i Innovation og Entrepreneurship giver også adgang til HR-jobs. Mange starter som HR-assistent eller HR-koordinator og læser videre på deltid. En akademiuddannelse i HR eller diplomuddannelse i ledelse tages typisk over to til tre år ved siden af arbejdet.

Certificeringer, der nævnes i jobopslag

• Testcertificering i Hogan, NEO-PI-3, Predictive Index, Lumina Spark eller Master Person Analysis. Tager tre til fem dage. Nødvendig, hvis du selv skal tolke og tilbagemelde test.
• Certificering i Korn Ferry Leadership Architect eller lignende kompetencerammer, hvis virksomheden bruger dem.
• SHRM-CP eller CIPD, som mest ses i internationale koncerner med hovedkontor uden for Danmark.

En detalje værd at kende: nogle testudbydere kræver psykologfaglig baggrund for de tungeste værktøjer. Det er udbyderens eget krav, ikke et lovkrav. Titlen psykolog er derimod beskyttet efter psykologloven.

Alternative veje ind

Den almindeligste vej er fra rekruttering. Man har siddet som recruiter, kender vurdering af kandidater og glider over i den interne pipeline i stedet for den eksterne. Den næsthyppigste er fra rollen som HR business partner, hvor man allerede kører MUS-processen for en forretningsenhed.

Andre kommer fra læring og udvikling, hvor man har stået for lederkurser. Enkelte kommer fra forretningen selv. En tidligere salgschef, der har udviklet fire ledere, har en troværdighed i lokalet, som er svær at læse sig til.

Hvor lang tid tager det?

Regn med fem år på universitetet plus tre til fem år i HR, før du kan stå alene med en talentproces i en større virksomhed. Rollen kræver, at du kan sidde over for en direktør og modsige hans vurdering af en medarbejder. Det tager erfaring.

Hvor fører det hen?

Typiske næste skridt er Head of Talent, HR-chef eller People Partner for en forretningsenhed. Nogle går videro til organisationsudvikling eller til executive search hos et rekrutteringsbureau, hvor kendskabet til lederpipelines er direkte anvendeligt.

Værktøjerne falder i fire grupper: systemer, vurdering, data og læring.

HR-systemer

Selve talentmodulet ligger som regel i virksomhedens HR-system. De mest udbredte i Danmark er SAP SuccessFactors, Workday, Oracle HCM, Sympa og HR-ON. Modulerne hedder typisk Succession & Development eller Talent Review. Her ligger ni-boks-vurderinger, successionsplaner og udviklingsplaner. Systemerne er tunge at sætte op, og mange virksomheder kører fortsat dele af processen i Excel og PowerPoint.

Rekrutteringssiden foregår i et ATS som Teamtailor, HR-ON Recruit, SmartRecruiters eller Workday Recruiting. Intern mobilitet kræver, at ATS og talentmodul taler sammen. Det gør de sjældent uden hjælp.

Test og vurdering

Personlighedstest som Hogan, NEO-PI-3, Predictive Index, Master Person Analysis, Lumina Spark eller OPQ fra SHL. Kognitive test som Cut-e eller Talent Q bruges ved udvælgelse til lederprogrammer. 360-graders feedback køres i Ennova, Peakon eller systemets eget modul. Alle kræver certificering, før du må tolke resultatet.

Data og rapportering

Excel er stadig grundværktøjet. Dashboards bygges i Power BI eller Tableau. Større koncerner bruger Visier til people analytics. De tal, ledelsen vil se, er typisk: andel nøglestillinger med en klar efterfølger, personaleomsætning blandt topperformere, andel interne besættelser af lederstillinger og kønsfordeling i pipelinen.

En advarsel om data: talentvurderinger er følsomme for den enkelte. Datatilsynet stiller krav om adgangsstyring og sletning. Et regneark med potentialevurderinger på en fælles SharePoint er en klassisk fejl.

Læring

Talentprogrammer administreres i et LMS som Cornerstone, Docebo eller Microsoft Viva Learning. Indhold købes ofte ind udefra hos LinkedIn Learning eller en business school. Mentorordninger styres i Teams og et regneark, medmindre virksomheden har købt et dedikeret værktøj.